早期地方网站团队管理13问

一直在跟大家谈怎么赚钱，本文则变身为知心大叔跟大家谈一下管理。遵循我一贯的写作风格，本文还是从“道”来起步：
√  小公司不需要严格而复杂的所谓正规管理，管理的根本还是在人。
√  管理不是列出条款，而是将制度执行。
√  无论如何，管理不能当饭吃。作为企业的创始人，先解决吃饭问题，再解决管理问题。
√  管理不是企业活下来的关键，但是管理是企业发展的关键。
然后，不得不说：管理这个词是最令我头痛的。在地方网站领域，我们传授了方法，最终给我们造成障碍的不是流量，不是人才，而是管理。
以下是历次行业会议、公司网站、微博和当面交流的问题总结，我将问题按照创业阶段的顺序整理如下，同时为了便于理解我尽可能给每个原则或者建议配一个痛心疾首的例子。
1、如何筛选合作伙伴？
答：每一个创业者都有梁山结义的情节，但是合伙创业就像结婚，绝不像大碗喝酒大块吃肉那样爽。选择合作伙伴，应该按照如下原则：
√  互补性，性格、能力上互补，例如技术和销售互补，发动机和刹车互补。
例：当踌躇满志地建好网站并积累一定量流量的时候，你发现团队中没有一个懂销售的。而能够销售你的产品的人的工资根本不是你们能承受的。
√  有价值，我们需要的是一个管用的伙伴，而不是一个吃闲饭的人。
例：业绩逐步走上正轨，你发现早期穷困时候引进的投资人比例过大，没任何贡献，却分走很大比例的红利。
√  价值观一致，大家要做的是同一件事。
例：你想靠本事站着挣钱，别人想靠关系跪着要钱，一拍两散！
2、股权一般怎么分配？
答：最能决定配比的是每个人贡献的价值。我们还是用问题来阐述什么是价值：
√  核心资源或者核心技术的控制者应占有大比例股份。
例：通过努力，你解决了技术、人员、资源等许许多多问题，最后你发现大股东不是你，而是出钱多的人。那笔钱其实很小，而你随时可以被排挤。这个结局很容易预料：合作失败，核心技术控制者另起炉灶。
√  应预留足够的比例给主要贡献者。
例：创始合伙人的贡献值越来越低，后加入的合伙人贡献值远远高出，但是股权份额已经很难调整了。
√  创始团队员工应获得一定比例股份或期权。
例：创始团队的骨干员工，忽然发现后加入的经理人所得远远高于自己，黯然离去。
3、到哪里去找人？
答：初创公司，尤其是地方网站领域的小公司，缺钱、没名气，招聘人员谈何容易！就算招进来了，人也很快会走。因此，“到哪里找人”其实是一个伪命题！所以，什么招聘奇招，什么挖人，都是无稽之谈。
答案应该是：初创企业需要解决的不是如何招聘，而是如何培养人，如何创造好的工作氛围，如何用企业的进步给员工以信心。两个核心是：培训、氛围。
事例：某大网站的代理商恶意挖人，一家地方门户网站优质频道的编辑被挖走，据说价码是3倍！不到3个月，这位根本不会管理的编辑据说成为那边的项目最高领导了。原来的同事大跌眼镜，想去的再也不敢动了！
4、人才从哪里来？
答：找人都难，找人才那是难上加难！可是，别人怎么做到的？
我们来分析一下我们的具体处境：
√  我们这个领域的许多岗位，例如核心环节的社区编辑和营销人员（注意：是媒体营销而不是销售）是市面上不可能有的。
√  大家都没有吸引人才加盟的品牌。
√  大家都没有吸引人才的薪资。
逻辑告诉我们，别人的人才来自自身的培训，并且是将原来看似很一般的人培养成人才。不外乎，选对人，选对方法，用足心思。
那么，人才的目标是什么？我一再强调：三年带出至少三名铁杆的骨干。做到了公司就可以快速发展，没做到，你难以快速发展。
5、团队如何分工？
答：初创公司的团队分工，应该遵照如下原则：
√  优势兵力投入当前最重要业务中。
√  辅助业务要尽可能节约成本。
√  高难度且方法不明确的重要岗位，采取最小配置。
例如：早期地方网站应将最大的人力投入社区运营；技术等岗位能外包就外包降低成本；销售岗位难度较大方法不明，应该投入最精干的人，去探索方法。
6、如何布置工作？
答：应遵照“最小化，可执行”原则，严格包含四大要素：目标是什么；要求是什么；奖惩是什么；方法是什么。
例：员工离职率居高不下，分析原因，原来是领导在工作布置上放鸭子，没方法，没要求，员工不知所措。
布置工作是工作流程的第一步，连这个都做不好，流程分解无从下手。
7、如何进行工作沟通？
答：我们需要解决的问题其实有2个：同事平等沟通和团队之间的沟通。其实工作沟通的基本原则跟上下级沟通是一样的：目标沟通，请记住：一定不要偏离目标这个原则！目标是什么：一、我们要达到什么结果？二、达到结果对我们大家有什么好处？三、我们大家具体需要做什么。
例：据说工作沟通的大敌是技术宅男和财务宅女，我们就以这两类人的沟通方式来解析。
√  技术男常常问内容女：为了实现这个功能，我有两个办法，其中之一是数据库索引这么做，你怎么看？——问题在于，沟通是目标沟通，不是方法沟通。内容女的正确答案应该是：具体细节我不太了解，我的需求是达到XXX结果，请帮我实现会议达成的结果就行。
√  财务女常常对市场男说：工作申请不符合规定，请重做。——问题在于，坚持原则没错，做事的人却只看到阴森森的条款，没感受到条款对组织的价值。正确答案是：你看，你做错了流程，耽误了业务，我来告诉你应该如何如何办才符合公司规定。
8、他们不听我说的怎么办？
答：这是一位可爱的站长一年前问我的问题。新晋领导需要知道管理不是位子而是责任，领导力不是权力而是权威。除了前面提到的如何布置任务、如何进行工作沟通的基本技能以外，需要注意的有以下事项：
√  你自己树立的工作形象。
√  要用不断的正确决策树立领导权威。
√  要通过对下属的工作指导提升领导权威。
例：有人说，创业了，自由了，可以睡到自然醒了。你试试看，一位睡到自然醒的老板怎么解决上班打卡问题！别看别的老板来的晚，员工清楚人家在做什么。
9、如何激励团队？
答：激励有效，但是激励本质上只是组织的兴奋剂而已。可以用激励治标，不可以依靠激励治本。营销大师也不可能把你没流量没服务的网站卖出天价广告额的！激励不是越多越好，必须理解马斯洛需求原理，金钱的激励会有尽头。激励的原则：
√  不要用单一金钱激励。
√  激励必须说到做到。
√  激励不是大锅饭，激励要用在关键岗位。
√  激励是对人性的理解，要对不同人用不同激励手段。
例：从激励的角度看空降兵问题。某某说：谁谁一来就坐这个位子，我争取了2年没争取到，我不干了。
10、要不要施行末位淘汰制？
答：末位淘汰制不要为淘汰而淘汰，末位淘汰制要遵循木桶原理。过去，大家认为木桶原理仅仅适用于竞争。有一天，我恍然大悟，原来木桶原理更能决定内部战斗力！人性弱点使然！你的员工会说：XXX能力这么差，也能拿到这么多钱，我是不是也该偷懒？因此，传说中的斯巴达人将孱弱的婴儿淘汰从而强健了一个族群。
11、要不要开除员工？
答：我们应该从两个方面去权衡：一、你是否具备领导力去驾驭这个人？如果不是，请设法留住此人并学会如何管理他（她）。二、这个人的存在是否损害了组织利益？如果是，立即动手，组织的发展是很多人的饭碗，远比一个人的饭碗重要。
12、绩效怎么做？
答：绩效犹如辟邪剑法，挥剑自宫未必成功。并且，我见过业内位居前三名的某个网站，编辑人员是没有绩效考核的。
我曾在文章中解析：必须是计划、规范、绩效三位一体才有作用。
13、如何建立企业文化？
答：小公司没文化，不要以为贴在墙上一些花花绿绿的语录就是文化，最根本的公司文化就是老板的行为。
例：一些成功学告诉管理者的方法：激发员工的热情。于是管理者将精力完全放在激发热情方面。可是未必会有效果！打鸡血的方法适合于普通团队，不适合于团队的有经验的管理者。我需要告诉管理者，你自己的行为才是关键。
文章来源:宁哲网络
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